Nehmen wir an, Sie könnten sich, zumindest für einen Moment, dieser starken Komprimierung anschließen. Mit welchem dieser drei Ziele, glauben Sie, tut sich eine Führungskraft wohl am schwersten? 90 % aller Menschen antworten spontan: Nummer 2 – Freiraum lassen – ist die größte Herausforderung. Was meinen Sie?

Und jetzt kommt das Faszinierende: Bei Agile ist genau dieser schwerste Teil der Führungs­arbeit fest eingebaut. Bei Agile gibt es den soge­nannten Sprint und das genau ist die Zeit für Freiraum.

Lassen Sie doch bitte einmal Ihre bisherige be­rufliche Karriere Revue passieren. Welches von den vielen Projekten, an denen Sie beteiligt wa­ren, war Ihr allerbestes? Was war in diesem Projekt anders als in allen ande­ren? Was war der eigentlich Grund dafür, dass dieses Projekt Ihr bestes war?

Auch diese Frage stellte ich vielen Menschen auf allen Führungsebenen vom Konzernvor­stand bis zur operativen Projektteamebene. Die Antworten lauteten: »Wir hatten klare Ziele«, »es war unser Ziel«, »es war eigentlich unmöglich zu schaffen«, »es war eine enorme Herausforde­rung«, »wir waren ein kleines Team«, »wir wa­ren extrem engagiert«, »alle haben an einem Strang gezogen«, »wir hatten Vertrauen zueinan­der«, »wir hatten Freiraum«, »man hat uns machen lassen«, »wir standen unter enormem Zeit­ druck«, »wir hatten unterwegs schon Teiler­ folge« und jemand sagte: »Wir hatten eine bedingungslose Motivation!«.

Wenn Sie sich nun für ein einziges Kriterium aus der langen Liste entscheiden müssten, wel­ches würden Sie für Ihr nächstes Projekt wäh­len? Die meisten Menschen entscheiden sich nach kurzem Überlegen für Vertrauen: Ver­trauen im Team, Vertrauen der Führung ins Team und nicht zuletzt Vertrauen der Führung in sich selbst.

Der wichtigste Erfolgsfaktor?

»Wir hatten Vertrauen im Team!«

Vertrauen ist offensichtlich etwas ganz Zentrales für den Erfolg in der Zusammenarbeit von Men­schen. Durch Vertrauen zusammengeschweißte Teams überwinden Hindernisse, schaffen es, ihre Ziele überzuerfüllen und haben auch noch Spaß dabei!

Wenn die Basis für Spitzenleistungen Vertrauen ist, dann macht es doch großen Sinn darüber nachzudenken, was Vertrauen im Kern aus­macht und wie man dieses Vertrauen mit höhe­rer Sicherheit entstehen lassen kann, oder?

Wikipedia definiert Vertrauen als: »… die subjek­tive Überzeugung von der … Richtigkeit, Wahr­heit bzw. Redlichkeit einer Person … oder von sich selbst (Selbstvertrauen). Zum Vertrauen ge­hört auch die Überzeugung der Möglichkeit von Handlungen und der Fähigkeit zu Handlungen.«

Haben Sie schon einmal versucht, Vertrauen aktiv zu erzeugen? Ich glaube mit Vertrauen ver­hält es sich genauso wie mit Motivation. Die einzige Möglichkeit Motivation zu erzeugen ist, demotivierende Elemente zu elimi­nieren. Übertragen auf das Vertrauen bedeutet das, Misstrauen zu eliminieren.

Wenn eine Führungskraft zuverlässig das tut, was sie sagt, also das Wort in Übereinstimmung mit der Tat bringt, dann erzielt sie Klarheit. Ich bin sicher, Sie kennen selbst viele Führungskräfte, mit denen Sie vorzugsweise wenig – und be­stimmt keinen privaten – Kontakt haben möchten, aber Sie schätzen sie in ihrer Rolle. Ich will damit nicht sagen, dass man unsympathisch sein muss, um eine gute Führungskraft zu sein. Es sind zwei verschiedene Attribute: Vertrauen be­deutet nicht zwangsweise Sympathie.

Vertrauen entsteht, wenn Zusagen und / oder Vereinbarungen, also Vorhersagen für die Zu­kunft zur Realität werden. Das gilt für das Ver­hältnis zur Führungskraft, aber ganz genauso auch für das Verhältnis der Führungskraft zum Mitarbeiter. Eine Führungskraft schenkt ihrem Mitarbeiter Vertrauen, wenn dieser zu seinem Wort steht und das tut, was er sagt.

Hier kommt Agile ins Spiel: Bei Agile werden Rahmenbedingungen geschaffen, die es besser ermöglichen, das umzusetzen, was man zuvor geplant und geäußert hat. Unter diesen Rahmen­bedingungen werden Ziele verbindlicher und ihre Umsetzung realistischer.

Einem Team, das mit höherem Selbstvertrauen arbeitet, ge­lingt es immer besser das zu erreichen, was es sich zuvor vorgenommen hat. Ein Team, das lie­fert, wird weniger kontrolliert. Weniger Kont­rolle bedeutet weniger Misstrauen und mehr Freiraum. Führungskräfte verlassen sich auf die Aussagen des Teams und investieren ihre Zeit in andere Maßnahmen. Teams mit mehr Freiraum arbeiten motivierter. Motivierte Teams wachsen über sich hinaus. So wird aus Miss­trauen Vertrauen.

Weniger Kontrolle = weniger Misstrauen = mehr Freiraum.

LoNun stellen Sie sich bitte vor, ein Team nimmt sich vor Beginn eines Sprints ein sol- ches »Schwimmbeckenvolumen« vor, es arbei- tet über zwei Wochen den Inhalt des Volumens ab und überprüft danach, was es geschafft hat. Das Team erhält Feedback, stellt dabei insbe- sondere nach dem ersten Sprint fest, dass es nicht alles, was es geplant hat, geschafft hat.

Dieser Erkenntnisgewinn fließt in die Planung des nächsten Sprints. Die aktualisierte Planung wird erneut innerhalb von zwei Wochen umge- setzt und das Team trifft sich pünktlich zu einem erneuten Feedback. Auch diesmal wurde nicht alles erreicht. Erneut werden die Erkenntnisse verarbeitet und münden in eine erneute, verbes- serte Planung usw. Das Team gelangt so in einen stetigen Zwei-Wochen-Rhythmus.

Der agile Rhythmus – schnellere Erfolge, Spaß, Selbstbewusstsein.

Nun die entscheidende Frage: Was glauben Sie, bewirkt das mit den Menschen, die in diesen neuen Arbeitsrhythmus kommen? »Ihre Fähig- keit zu Planen wird besser!«, »Sie bekommen in kurzen Zyklen immer besseres Feedback!«, »Sie werden immer verlässlicher!«, »Sie werden sich immer bewusster, was sie schaffen können!«,

»Sie werden mehr Verantwortung für ihre eigene Planung übernehmen!«, »Die Motivation, sich zu steigern, wird zunehmen«, »Die Zyklen sind kurz – die Gefahr zu scheitern ist kleiner, maxi- mal eine Sprintdauer!«, »Ihr Mut, etwas zu wa- gen steigt dadurch!«, »Das Team wird sich zu- sammenschweißen!«, »Sie werden mehr Spaß

haben!«. Diese Antworten erhielt ich von Men- schen, die sich in Teams hineinversetzten, die im agilen Rhythmus arbeiten.

Genau das – und nichts anderes – ist das Ziel von Agile!

Agile bringt Menschen in einen Erfolgsrhyth- mus. Sie werden als Team zusammengeschweißt. Mit Agile werden Menschen in mehr Eigenver- antwortung gebracht. Es geht darum, Menschen größer zu machen!

LWenn Menschen größer werden, schaffen sie Dinge, die keiner vorher für möglich gehalten hätte. Menschen, die sich von Sprint zu Sprint immer bewusster werden, was sie schaffen kön- nen, werden selbstbewusster. Geht nicht – gibt es dann nicht mehr. Fragt man Entwickler, was sie am meisten motiviert, antworten sie »Etwas zu schaffen, was als unmöglich gilt«. Die meisten Entwickler haben ihr Ingenieurstudium und ih- ren Job in der F & E gewählt, weil sie kreativ sein wollen.

Als F & E-Führungskraft müssen Sie nur diese Kreativität in die richtigen Bahnen lenken und sie dann agieren lassen. Das genau ist der agile Rhythmus: Klare Ziele setzen, Freiraum las- sen, Feedback geben.

Die agile Führung:

1. Klare Ziele setzen,

2. Freiraum lassen,

3. Feedback geben.

Damit das erreicht werden kann, müssen sich zwei Dinge ändern:

(1) Das Management muss führen und

(2) die Teams müssen sich fokussieren können.

Self-Assessment-Workshop

Verbesserungs-Workshop

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