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1.3 Technologiestrategie

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Technologie Management

Titel

Eine Frage der Systematik

Erfolgreiches Technologie-Management

Ertragsmargen von über 20 Prozent in einem Wettbewerbsumfeld zu erzielen, das üblicherweise weniger als zehn Prozent ermöglicht? Unternehmen, die den «Technology Push» gezielt in ihre Produktentwicklung einfließen lassen, Technologieentwicklung also aktiv vorantreiben, statt auf Markttrends zu reagieren, können solche Erfolgsgeschichten regelmäßig präsentieren.

VON JOACHIM PFUND, SENIOR BERATER BEI AS&P UNTERNEHMENSBERATUNG

Mit den richtigen Technologien rechtzeitig auf dem Markt zu sein ist kein Zufall, sondern das Ergebnis systematischer Planung.

Inhalt

Viele «Hidden Champions» haben genau hier ihre Stärke. Sie sind ständig auf der Höhe neuer Technologien, beobachten ihr Umfeld, arbeiten aktiv in Gremien mit, beteiligen sich an Förderprojekten und blicken links und rechts vom Tellerrand in benachbarte wie entfernte Technologiefelder und Industrien. Kurz: Sie sind ihrer Konkurrenz einfach immer den einen entscheidenden Schritt voraus. So sichern sie ihren technologischen Vorsprung und stärken und erweitern ihre Kernkompetenzen.

Neue Technologien starten meist mit einem Hype (siehe Carbon Nanotubes). Es ist nicht immer einfach, das Potenzial bzw. die Relevanz einer derart neuen Anwendung für das eigene Produktportfolio zu erkennen und ihre Risiken oder gar den Zeitraum bis zu ihrer Anwendungsreife abzuschätzen. Doch ein systematisches Technologie- und Innovationsmanagement, das Bestandteil der Unternehmensstrategie ist und bis zur Implementierung in die Serienentwicklung reicht, macht solche Erfolgsgeschichten immer wieder möglich.

Innovation als Teil der Unternehmensstrategie

Die erste Voraussetzung für ein erfolgreiches Technologie- und Innovationsmanagement ist eine genaue Positionsbestimmung des Unternehmens: Ist es Technologieführer, «Fast Follower» oder «Trittbrettfahrer»? Darauf müssen Sie eine Antwort haben. Ihre strategische (oder angestrebte) Position sollte klar sein.

Die zweite Voraussetzung beinhaltet eine präzise Definition und Benennung der Kernkompetenzen. Das klingt einfacher, als es ist. Kernkompetenzen können sich verschieben. Von Zeit zu Zeit müssen sie überprüft und den sich ändernden Marktbedingungen angepasst werden.

Die Kernkompetenz der Firma Hilti wurde zum Beispiel über viele Jahrzehnte mit dem Wort «Profi-Bohrhämmer» sicher hinreichend dargestellt. Heute wird sie durch «Bohren von Löchern» eschrieben. Diese Neudefinition trägt geänderten Marktbedingungen Rechnung (Leasingmodelle, Nutzungszeiten etc.) und kann in der Konsequenz zu neuen Geschäftsmodellen führen.

Es ist wichtig, die technologischen Suchfelder für Unternehmen oder ihre Scouts möglichst genau zu definieren und ihnen sehr große Freiheiten zu lassen.

Nach der Klärung von Position und Kernkompetenz ist die Entwicklung einer langfristigen Technologiestrategie der nächste Schritt. Je nach Branche variiert die Zeitperspektive, sollte aber wenigstens die nächsten drei bis fünf Jahre umfassen.

Die Technologiestrategie definiert, welche Technologien das Unternehmen zu welchem Zweck einsetzen will, welche technologischen Leistungsniveaus angestrebt und wann die Technologien einsatzfähig sein werden. Sie ist also ganz entscheidend, um im Umfeld technologischer Veränderungen das eigene Unternehmen zu fokussieren. Wie stärkt der Einsatz bestimmter Technologien die Kernkompetenzen des Unternehmens und sichert strategische Geschäftsfelder bzw. baut sie aus? Die Strategie beinhaltet auch die Bezugsquellen für die Technologien und die Benennung der strategischen Partnerschaften, die zur Etablierung/Entwicklung bestimmter Technologien notwendig sind.

Ganz wesentlich ist aber die Definition des «Phasenübergangs» zwischen der bisherigen und der neuen Technologie: Er kann abrupt (disruptiv) oder auch graduell sein. Manche Technologien lassen nur eine Möglichkeit zu, weil Mischformen die Produkte signifikant verteuern würden. Damit einher geht auch eine sorgfältige Risikobetrachtung der infrage kommenden Technologien, um den richtigen Zeitpunkt und die Art und Weise der Ablösung zu bestimmen. Ein «zu früh» (siehe z.B. Audi A2) kann genauso gefährlich sein wie ein «zu spät» (siehe z.B. aktuelle Probleme der großen Energieversorger).

Eine radikale Einführung auf allen Produktebenen gleichzeitig ist riskant, eine zu graduelle Einführung lässt eventuell Chancen ungenutzt oder gibt der Konkurrenz Raum. All diese Abwägungen und Betrachtungen sind in einem iterativen Prozess essenzieller Bestandteil des Technologie- und Innovationsmanagements.

Wichtiger Nebeneffekt: Ein «Verharren» auf bekannten und beherrschten Technologien/ Fähigkeiten/Positionen wird so strategisch ausgehebelt.

Technologie-Scouts

Um eine Technologiestrategie zu etablieren und kontinuierlich zu aktualisieren, benötigt man «Fühler» und Sensoren, die technologische «Erdbeben», also Veränderungen, rechtzeitig signalisieren und ihre Folgen abschätzen können. In der industriellen Praxis werden dafür zunehmend sogenannte «Technologie-Scouts» eingesetzt. Das können erfahrene Entwickler oder Wissenschaftler des eigenen Unternehmens wie auch Partner aus dem akademischen Umfeld sein. Es ist wichtig, die technologischen Suchfelder für Unternehmen oder ihre Scouts möglichst genau zu definieren und ihnen sehr große Freiheiten zu lassen. Nur so lässt sich ihr Wissen durch Teilnahme auf Messen, in Seminaren und Kongressen und durch Mitarbeit in Fachgremien kontinuierlich erweitern. Der direkte Kontakt zu Forschungsinstituten und Universitäten ist dabei unerlässlich. Die akkumulierten Informationen dieser Scouts werden im Unternehmen in entsprechenden Experten-Zirkeln (Innovationsmanagement, Technologie-Sounding-Boards etc.) aufbereitet und analysiert, um der Geschäftsführung Trends und neue Geschäftsmöglichkeiten aufzeigen zu können. Die daraus resultierende Technologiestrategie des Unternehmens muss im Rahmen des Strategieprozesses mindestens jährlich aktualisiert werden.

Technologie-Potenzial-Erkennung

Auf den ersten Blick erscheint es für ein Unternehmen riskanter, einer Strategie des «Technology Push» zu folgen, als einfach dem «Market Pull», d.h. der Nachfrage bzw. dem Ruf nach neuen Technologien Rechnung zu tragen. Eine schwierige Herausforderung beim «Push» ist die Technologie-Potenzial-Erkennung und die Abschätzung für einen bestimmten, bekannten Markt – doch noch schwieriger fällt die Einschätzung für neue Märkte. Hierzu ist eine genaue, kontinuierliche Analyse der Marktsituation durch das Marketing/Produktmanagement erforderlich. Dann können in regelmäßigen Abständen Technologie-Potenziale und Marktpotenziale quasi «übereinandergelegt » werden. Zwei Fragestellungen sind für das Unternehmen von besonderem Interesse:

> Welche neuen Markttrends und Anforderungen können wir mit gegenwärtig verfügbaren Technologien befriedigen bzw. wofür werden neue technologische Ansätze gebraucht? Diese sollten dann auf ihre technische Machbarkeit hin untersucht werden.

> Gibt es Technologien außerhalb unseres gegenwärtigen Portfolios, deren Einführung unsere eigene Marktposition substanziell gefährden könnte? Verpassen wir Markttrends, die eventuell noch nicht sichtbar sind?

Wichtigster Ansprechpartner für das Technologiemanagement ist in diesem Prozess das Produktmanagement. Insbesondere zur Abstimmung von Technologie- und Produkt-Roadmaps ist eine regelmäßige, mindestens quartalsweise Abstimmung unerlässlich.

Technologische Machbarkeit und Kompetenzaufbau

Geht es oder geht es nicht? Können die erwarteten Leistungsmerkmale bzw. das erwartete Technologieniveau erreicht werden? Machbarkeitsstudien helfen, diese Fragen zu beantworten. Um schnell Richtungsentscheidungen herbeiführen zu können, empfiehlt es sich, kleine Projektteams mit den nötigen Fachkompetenzen zusammenzustellen und diese in Kurzprojekten von ca. drei Monaten die technische Machbarkeit bestimmter Ansätze untersuchen zu lassen. Die Ergebnisse dieser Machbarkeitsanalysen bilden dann die Grundlage für das weitere Vorgehen: weiterverfolgen, abwarten oder verwerfen. Im ersten Fall sollte das Machbarkeits- Team erweitert und die Machbarkeitsstudie in ein Vorentwicklungsprojekt überführt werden mit dem Ziel, die technologische Reife für den Serieneinsatz zu erreichen.

Wo Marktpotenzial und Kernkompetenzen zusammen treffen, ergeben sich Suchfelder. Sie leiten sich aus der Technologiestrategie des Unternehmens ab.

Solche Machbarkeitsstudien auf Monatsbasis bieten sich an, da sie ein überschaubares zeitliches und finanzielles Investment darstellen. Basierend auf unseren Erfahrungen der letzten zwei Jahre empfiehlt es sich, solche Projekte im Rahmen der agilen Methodik durchzuführen. Der tägliche Austausch in Daily- Stand-Ups, das Diskutieren der Ergebnisse im Zwei-Wochen-Rhythmus sowie das Aufplanen der nächsten zwei Wochen sollte das Team unter Anleitung eines agilen Coaches durchführen. So schafft man ein optimales Umfeld aus getakteten Ergebnissen, Ergebnisdiskussionen, zielgeführter Projektweiterplanung in kleinen Schritten und ungestörter Ergebnis-Erarbeitung («Kreativitäts-Slots»).

Neben diesem mehr auf Projektmanagement fokussierten Ansatz können dem Team noch sogenannte Katalysatoren zur Seite gestellt werden. Das sind Experten zu Spezialthemen, die eventuell auch von außerhalb des Unternehmens hinzugezogen werden und demnach unabhängige Meinungen vertreten. Mithilfe dieser Katalysatoren gelingt es, schrittweise Kompetenz im eigenen Unternehmen dafür aufzubauen. Je nach Komplexität des Themas kann der Katalysator das Projekt ausschließlich während der Überprüfung der Machbarkeit oder alternativ bis hin zur Serienentwicklung begleiten.

Für das Management der internen Kompetenzstärke empfehlen wir, Technologie-Portfolios anzuwenden. In der Praxis einfach und leicht zu handhaben ist das Technologieportfolio nach Pfeiffer. Dabei werden die Technologien eines Portfolios in einem Diagramm entlang der Achsen «Technologie-Attraktivität» und «Kompetenzstärke » aufgetragen. Die Technologie-Attraktivität wird beispielsweise in Workshops zur Potenzialbestimmung von Technologien ermittelt. Die Kompetenzstärke kann in Form einer einfachen Ressourcen-Abfrage der Kategorien «Einsteiger», «Projekt-Erfahren» und «Experte» sowie der dahinterliegenden Ressourcen-Stärke im Unternehmen abgebildet werden.

So sichtbar gemacht, lassen sich TechnologieKompetenzen im Unternehmen einfacher auf- oder evtl. auch abbauen. Eine Entwicklungsmannschaft kann dann nachhaltig in die entsprechenden Technologie-Kompetenzfelder «hineinentwickelt» werden bzw., wenn diese nicht mehr marktrelevant sind, können rechtzeitig Kompetenzen in anderen Feldern aufgebaut werden.

Machbarkeitsstudien von etwa drei Monaten Dauer stellen ein überschaubares Risiko dar.

Von der Vorentwicklung in die Serie

Vorentwicklungsprojekte haben zum Ziel, neue, noch nicht beherrschte Technologien so weit voranzutreiben, dass eine schnelle Serieneinführung möglich ist, und Qualitätsprobleme in der Serie zu minimieren. Doch wann ist eine Technologie reif für die Serie? Das ist nicht immer einfach zu bestimmen. Im Vorfeld einer solchen Entscheidung müssen sich Entwicklung und Produktmanagement ein gemeinsames Bild über die Reife der Technologie sowie ihre Eingliederungsmöglichkeit in die Produkt-Roadmap verschafft haben. Dieses Bild liefert der Entwicklung die Entscheidungsgrundlage auf Managementebene. Um eine gewisse Sicherheit in den Entscheidungsprozess zu bringen, hilft die Fragestellung an alle F&E-Fachabteilungen: «Sind wir uns sicher, diese Technologie in (z.B.) zwei Jahren serienreif zu bekommen?» Der Zeitraum ist stark technologie- und branchenabhängig und daher nur ein Beispiel. Wird diese Frage einheitlich von allen Fachabteilungen mit «Ja» beantwortet, kann die Überführung in die Serienentwicklung gewagt werden.

Beim Durchlauferhitzer-Prinzip übernimmt der technische Lead der Vorentwicklung die gleiche Aufgabe auch in der Serienentwicklungs. So vermeiden Sie ein «Über-den- Zaun-Werfen» des Projekts.

Für einen möglichst reibungslosen Übergang in die Serie empfiehlt sich die Anwendung des «Durchlauferhitzer-Prinzips » (siehe Lexikon S. 49). Hier übernimmt der technische Lead des Vorentwicklungsprojekts die gleiche Aufgabe auch im Serienentwicklungsprojekt. So vermeiden Sie ein «Über-den-Zaun-Werfen » des Projektes. Technologie-Experten sollten auch in die Projekte der Serienentwicklung, zumindest im Rahmen eines erweiterten Teams, eingebunden sein.

Koordiniert wird der ganze Prozess über Technologie-Roadmaps. Vor allem die Verknüpfung der Vorentwicklungs- und der Serienentwicklungsprojekte sollte auf diesen in die Zukunft gerichteten Zeitachsen immer wieder überwacht und aktualisiert werden. Wir empfehlen dabei einen quartalsweisen Abgleich von «Plan» und «Ist».

Fazit

Fazit

Die eigene Positionsbestimmung ist eine Voraussetzung für nachhaltiges Technologie- und Innovationsmanagement im Unternehmen: Versteht es sich als Technologieführer, «Fast Follower» oder «Trittbrettfahrer»? Hieraus definieren sich die eigenen Kernkompetenzen, die Bestandteil einer langfristigen Technologiestrategie sind. Mithilfe technologischer Suchfelder sondieren Scouts das Umfeld. Diese Informationen fließen ebenfalls in die Technologiestrategie. Werden die Technologie- und Marktpotenziale einander gegenübergestellt, können daraus zunächst Machbarkeitsstudien entstehen. Unter Umständen macht der Einsatz externer Experten mit Spezialwissen Sinn, um Kompetenzen im Unternehmen aufzubauen. Für den Übergang in die Serie empfiehlt sich das «Durchlauferhitzer-Prinzip».

Axel Schröder

ist Geschäftsführer der AS&P Unternehmensberatung in Sauerlach bei München. Seine Beratung konzentriert sich auf das F&E-Management technologieorientierter Unternehmen. AS&P hat derzeit ca. 30 Mitarbeiter und besteht seit mehr als 20 Jahren. Die Beratung entwickelte in über 700 Kundenprojekten und den Aufgabenbereichen Innovationsprozesse, Produktentwicklungsprozesse und Performance-Messung in der Forschung & Entwicklung zahlreiche neue Methoden und Vorgehensweisen. AS&P ist Marktführer bei der Einführung von AGILE in der Mechatronik. Axel Schröder studierte an der RWTH Aachen Maschinenbau und ist Verfasser zahlreicher Veröffentlichungen und Herausgeber des Buches «Best Practices F&E».

Joachim Pfund

ist seit 2010 Senior Berater bei AS&P mit den Schwerpunktthemen Innovationsmanagement und F&E-Kostenbenchmarking. Neben der Mitarbeit in Beratungsobjekten entwickelt Joachim Pfund das Produktspektrum im Bereich Plattformmanagement weiter.

Er ist Absolvent des Studienganges Wirtschaftsphysik an der Universität Ulm.

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Teil I

F&E Performance erklärt von Axel Schröder - Teil 1

Teil II + III

F&E Performance erklärt von Axel Schröder - Teil 2+3

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DIE ATMENDEORGANISATION

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Technologie Strategie

Was ist Technologiestrategie?

In erster Linie ist Technologiestrategie echten Spaß  daran, andere Menschen größer zu machen. Ein exzellenter Softskilltrainer aus der AS&P-AGILECOACH-Zertifizierung sagte einmal, er sei „allparteilich“ – „neutral“ fand er zu passiv.

Um andere größer zu machen, muss der AGILECOACH nicht unbedingt  lter sein – aber es schadet auch nicht. Warum? Weil er von Führungskr ften akzeptiert werden muss, um ihnen auf Augenh he Feedback darüber zu geben, was eine Führungskraft ausmacht und womit sie sich identifiziert: ihre Führung. Wer selbst schon in der Rolle des Managements war, verschafft sich leichter Gehör.

Auch junge Menschen können diese Akzeptanz bekommen, indem sie wirklich aufmerksam zuhören und die richtigen Fragen stellen. Sie kennen das sicher: Wenn Sie wie von selbst auf die richtige Antwort kamen, dann hatte diese Erkenntnis einen hohen Wert. Ein guter AGILECOACH bringt Sie dahin. Er gibt Hilfe zur Selbsthilfe.

Gäbe er stattdessen alles Wissen aktiv und direkt weiter, wäre das kein Coaching, sondern Beratung.

Ein guter AGILECOACH ist nicht der Beschützer des Teams: Das Product Owner Team oder das Management würden ihn als Hindernis ansehen, dass unbedingt überwunden werden muss. Er ist aber auch nicht der verlängerte Arm des Managements, das dem Team das Sprinten (oder Fürchten) beibringt. Nein, er ist „allparteilich“. Ein AGILECOACH kann AGILE und er kann COACHING. Er beherrscht die Methode AGILE in allen Lagen: bei XXLTeams, globalen Teams, sehr kleinen Teams und AGILE in der Führung. Was das COACHING betrifft, hat er bei jeder Retro die momentan passende Methode parat, um dem Team mehr Vertrauen in sich selbst zu geben. Dabei fordern ihm vor allem Konfliktsituationen viel ab, dann ist er besonders gefragt.

Ein AGILECOACH lässt sich auch nicht missbrauchen:
„Sprich du mit dem Boss, auf dich hört er“ oder umgekehrt vom Chef zum Team: „Machen Sie denen mal Beine!“. Beides wäre fatal. Stattdessen bringt er beide Parteien dazu, Konflikte immer besser und alleine zu bewältigen – auch wenn er auf diese Weise irgendwann überflüssig würde. Er wird es aber nicht: auch die erfahrensten AGILEN Teams brauchen einen AGILECOACH – wenn auch mit geringerer Intensität.

Warum braucht man Technologiestrategie?

Sehr viele Lottogewinner haben ihr Geld nach kurzer Zeit wieder verloren. Die meisten Fitnessclubanmeldungen kommen nach Neujahr, in der Zeit der guten Vorsätze – aber in vielen Fitnessclubs sind mehr als 60% der Mitglieder statistisch passiv. D. h. sie zahlen, kommen aber selten oder nie.

Veränderung von Gewohnheiten ist das Schwerste was wir Menschen schaffen können – doch zugleich ist es das Entscheidende, um nachhaltigen Erfolg zu erreichen.

Aristoteles: „Wir sind das was wir wiederholt tun“.

Sich von AGILE begeistern zu lassen geht schnell. Zu erkennen, dass sich die Führung ändern muss, damit die Teammitglieder besser performen, liegt auch schnell auf der Hand. Führungsgewohnheiten hingegen dauerhaft zu verändern ist sehr schwer. Nichts überzeugt mehr als der erfahrene Erfolg. Echte überzeugung kommt durch positive Erfahrungen. Diese erzeugen gute Gefühle – und davon will man mehr. Gute Gefühle verankern sich mit dem erlebten Inhalt. Sie erzeugen gute Stimmungen und diese stecken Andere an und werden von ihnen zurück auf den Sender reflektiert. Das bringt Energie. Eine Spirale die nach oben geht. Aber es brauchte den ersten Impuls und jemanden, der diesen Prozess initiiert und begleitet und dann hilft, wenn es nicht gleich beim ersten Mal funktioniert.

Nachhaltiger Erfolg braucht Gewohnheitsänderung.

Menschen brauchen statistisch zwischen 30 und 250 Tagen, im Durchschnitt mindestens 66 Tage bis sich eine Gewohnheitsänderung wirklich nachhaltig einstellt. Das bisherige Verhaltensmuster zu ändern und es zuverlässig in einen neuen Rhythmus zu überführen, das braucht Begleitung. Dieser Begleiter ist der AGILECOACH.

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