« 4. Struktur

4.2 Synergie-Excellence

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Plattform

Wiederverwendung oder Plattform?

Die langfristige Nutzung einer Plattform bedeutet, dass der Umgang mit einer Plattform-Lösung etabliert und dauerhaft gemanagt wird. Plattformen unterliegen einer ständigen Anpassung und Pflege, was organisiert werden muss. Die Entscheidung für eine Plattform-Lösung ähnelt daher stark der Einführung einer neuen Betriebssystem-Software: Einmal eingeführt, muss ihre Anwendung geschult und die Abläufe den Randbedingungen der Lösung angepasst werden.

Viele Unternehmen verwenden einmal entwickelte Komponenten, Funktionen, aber auch Systeme oder Teilsysteme in neuen Anwendungen wieder. Dafür wird die Sicherstellung, bekannte Bausteine im Unternehmen zu nutzen, häufig bereits prozessual unterstützt und eingefordert. Inwiefern unterscheidet sich also die reine Wiederverwendung von einer Plattform? Wiederverwendete Referenzlösungen werden meist nur kopiert. Dadurch bekommen sie eine dauerhafte Eigenständigkeit. Unterschiedliche Werkzeuge und eine andere Handhabung beim Kopiervorgang führen aber speziell bei Software-Funktionen zu Änderungen zwischen der Referenzfunktion und der abgeleiteten Lösung.

Aus diesem Grund muss das wiederverwendete System vor der finalen Validierung der Gesamtapplikation unbedingt überprüft werden. Das kann aufwendig sein und schnell bis zu 50 Prozent des Aufwands der gesamten Neuentwicklung einer übernommenen Funktion nach sich ziehen. Hinzu kommt, dass die Wissensträger der kopierten Funktion meist nicht mehr für die Verifikation im Kundenprojekt zur Verfügung stehen. Daher muss eine Verwendung von Referenzkomponenten und -funktionen von der Plattform immer eindeutig und identisch an die Nutzer, also an die Kundenapplikationen, übergeben werden. Das muss organisatorisch sichergestellt sein.

Plattform Strategien

Es gibt unterschiedliche Ausprägungen der Verwendung von Plattform-Lösungen. Vereinfacht lassen sie sich drei verschiedenen Plattform-Strategien zuordnen, die sich im Hinblick auf ihre Kosten- und Zeitaufwände unterscheiden:

1. Common Core
In der einfachsten Anwendung bezieht sich der Common-Core-Ansatz auf die für alle bzw. für viele Produkte gemeinsamen, immer gleichen Kernapplikationen oder auf für sich abgeschlossene Teilsysteme. Die Aufwände für das Management und für die Implementierung sind hier eher gering. Dieser Ansatz ist meist nur auf Komponentenebene identifizierbar. Daher ist der Nutzen für Anwendungen mit höherer Komplexität bald nicht mehr ausreichend.

2. Konfigurierbares Produkt
Der Ansatz des «konfigurierbaren Produkts» entspricht einer 150-Prozent-Lösung. Diese Plattform beinhaltet alle nur denkbaren Produktanwendungen. Das Kundenprodukt entsteht so durch «Weglassen und Konfigurieren» vorhandener Funktionen und Komponenten. Die Time-to-Market solcher Produkte ist sehr schnell. Allerdings sieht dieser Ansatz keine kundenspezifischen Wünsche vor. Der Aufwand für die technische Wartung ist recht hoch. Außerdem muss sichergestellt werden, dass alle Varianzen der jeweiligen Lösung abgedeckt sind. Das ist aufwendig und daher nur in besonderen Märkten sinnvoll.

3. Produkt-Linie
Die dritte Option einer Plattform-Strategie ist die der «Produkt-Linie». Die Entwicklung der Plattform und die der kundenspezifischen Applikationslösung erfolgen getrennt voneinander. Die Plattform deckt einen skalier- und konfigurierbaren Lösungsraum ab, aus dem sich die Kundenprojekte bedienen. Die Lieferung der Teillösung erfolgt immer aus der Plattform heraus. Kunden-, markt- und produktspezifische ergänzende Funktionen werden separat für die Applikationen entwickelt.

Der Weg zur unternehmensspezifischen Plattform

Ein nachhaltiger Baukasten lebt von seinen Schnittstellen. Klar definierte Schnittstellen im Produkt erlauben es uns, Module, Komponenten und Bauteile zu definieren, sie einem Raster zuzuführen und in einer Art «Regalsystematik» abzulegen (siehe Abbildung 1). Wichtig dabei ist es, zu erkennen, auf welcher «Ebene» die Plattformkomponenten liegen – und diese Ebenen können sich von Baugruppe zu Baugruppe unterscheiden.

Am einfachsten gelangt man zu den Plattformelementen, indem ein Produkt systematisch auseinandergenommen wird, ein zweites und ein drittes Produkt dann nach der gleichen Vorgehensweise ebenfalls zerlegt werden und diese Erkenntnisse dann «übereinandergefaltet» werden. Bei dieser Vorgehensweise vom Produkt zum (nächsten) Produkt verliert man das Wichtigste nicht aus den Augen: dass zum Schluss all unsere Überlegungen in einem marktfähigen Produkt münden. Somit wird auch einem theoretischen Plattformansatz entgegengewirkt. Ein weiterer Aspekt, der in die Plattformüberlegungen einfließen sollte, ist der übergeordnete Nutzen für das Unternehmen.

Wollen wir mithilfe des Baukastens eine aus Marktsicht getriebene Segmentierung unterstützen? Oder wollen wir die Produktkomplexität – und damit nachgelagert die Komplexität in Lagerhaltung und Service – reduzieren? Ein weiterer übergeordneter Nutzen kann in der Produktion liegen, indem wir unseren Baukasten auf eine optimierte Produktion (z.B. flexible Produktionslinien) ausrichten. Neben dem übergeordneten Nutzen müssen auch die unterschiedlichen Entwicklungszyklen von Modulen und Bauteilen in die Betrachtung mit aufgenommen werden. So werden Elektronik-Bauteile häufig im Bereich von drei bis fünf Jahren abgekündigt. Andere Bauteile, die meist mehr mechanischer Natur sind, folgen einem anderen Zyklus. Sind die Baukastenelemente, abgeleitet aus einem übergeordneten Nutzen, aus technischer Sicht ermittelt, wird eine Clusterung entlang Preispunkten und Kundennutzen ermittelt. Über die vielen verschiedenen Produkte hinweg lässt sich erkennen, dass mitunter für den gleichen Kundennutzen verschiedene Module/ Komponenten im Baukastensystem vorliegen (siehe Abbildung 2).

Das Ziel einer Plattformentwicklung ist es nun, diese Sicht zu systematisieren und logisch «auszudünnen», ohne jedoch unterschiedliche Kundennutzen zu gefährden. Dies kann oft nicht ad hoc geschehen, ist aber schrittweise, mit jeder Produktüberarbeitung oder Produktneuentwicklung, möglich.

Plattform Updates

Das gilt übrigens auch für die Wartung im Falle von Defekten. Oft benötigt der Kunde eine schnelle Lösung. Sie muss nicht zwangsläufig alle Varianten des Lösungsraumes erfüllen, grundlegende Verbesserungen der Plattform können auch erst im Nachgang hinzugefügt werden. Wann welches Plattform-Update bei welchem Kunden in welchem Produkt stattfindet, unterscheidet sich von Kunde zu Kunde und von Produkt zu Produkt. Aus diesem Grund ist ein sauberes Konfigurations- und Release-Management nicht nur für die Plattform, sondern auch für die kundenrelevante Produktapplikation unbedingt erforderlich. Das Variantenmanagement eines Marktes oder eines Kunden kann in gleicher Weise entsprechend dem Prinzip des Referenzmodelles für Produktlinienentwicklung und Management nach ISO/IEC 26550 erfolgen.

Mit Kennzahlen überzeugen

Entscheidungen für oder gegen Baukasten-Ansätze werden meist aus dem Bauch heraus getroffen. Umso mehr, wenn sie aber die reinen Economies of Scale hinausgehen, welche einzig und allein die Herstellkosten betrachten. Entscheidungen für (oder auch gegen) ein Plattformmanagement können somit nur ungenügend quantitativ belegt werden, weshalb auch das «Goodwill» des Managements immer eine wichtige Rolle spielt. Doch Baukastensystematiken können viel mehr. Sie verbessern die Kostensituation nicht nur bei den Herstellkosten. Auch Entwicklungskosten, Produktionskosten, Logistikkosten und Servicekosten lassen sich positiv beeinflussen und führen somit zu einem Ergebnisbeitrag. Entscheidungen pro und contra «Plattformen » lassen sich einfacher durch die Unterstützung geeigneter Kennzahlen herbeiführen, analog zum Ansatz einer Investitionsrechnung. Anhand unterschiedlicher Szenarien lässt sich dann das für das Unternehmen am besten geeignete auswählen.

Idealerweise erarbeiten Sie dafür zwei Schwerpunkte:
1. Eine Forecast-Betrachtung mit Stückzahlen, Preisen und Herstellkosten (ggf. auch Servicekosten) der aktuellen und geplanten Produkte sowie
2. eine Prozesskostenbetrachtung über den Produktlebenszyklus mit Aufnahme aller Tätigkeitsschwerpunkte, die während eines solchen Lebenszyklus auftreten.

Die Kunst, einen solchen Ansatz handhabbar zu gestalten, liegt in der Granularität der unterschiedlichen Tätigkeiten innerhalb eines Produktlebenszyklus begründet. Ist diese zu fein, fehlt eventuell die Akzeptanz bei den Mitarbeitern, weil sie mit jeder Entscheidungsvorbereitung in große Schätzrunden entlassen werden. Ist die Granularität zu generisch, droht die Gefahr, das Management bei der Entscheidungsfindung zu verlieren. Ein in der Praxis gangbarer Mittelweg ist zum einen, nur die Tätigkeitsfelder entlang des Produktlebenszyklus zu betrachten, die sich gut einschätzen lassen. Zum anderen können mit dieser Systematik Erfahrungswerte aufgebaut werden, die insbesondere bei kleineren Entscheidungen zur Generierung einer geeigneten Datenbasis nutzbar sind. Neben diesen beiden Extremen (Kalkulation auf Basis der Herstellkosten vs. Kalkulation auf Basis einer Portfolio- Forecast-Kalkulation in Kombination mit einer Prozesskostenbetrachtung) lässt sich auch eine dritte Systematik nutzen. Sie basiert auf einem Szenario-Vergleich der Herstellkosten mit den Entwicklungskosten. Dieser Ansatz wird vor allem dann interessant, wenn die Datenbasis außerhalb der Entwicklung rein auf Schätzwerten basiert und somit die Gefahr besteht, dafür keine Akzeptanz zu bekommen.

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F&EPERFORMANCESTEIGERUNG

Teil I

F&E Performance erklärt von Axel Schröder - Teil 1

Teil II + III

F&E Performance erklärt von Axel Schröder - Teil 2+3

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DIE ATMENDEORGANISATION

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Synergie-Excellence

Was ist Synergie-Excellence?

In erster Linie Synergie-Excellence echten Spaß  daran, andere Menschen größer zu machen. Ein exzellenter Softskilltrainer aus der AS&P-AGILECOACH-Zertifizierung sagte einmal, er sei „allparteilich“ – „neutral“ fand er zu passiv.

Um andere größer zu machen, muss der AGILECOACH nicht unbedingt  lter sein – aber es schadet auch nicht. Warum? Weil er von Führungskr ften akzeptiert werden muss, um ihnen auf Augenh he Feedback darüber zu geben, was eine Führungskraft ausmacht und womit sie sich identifiziert: ihre Führung. Wer selbst schon in der Rolle des Managements war, verschafft sich leichter Gehör.

Auch junge Menschen können diese Akzeptanz bekommen, indem sie wirklich aufmerksam zuhören und die richtigen Fragen stellen. Sie kennen das sicher: Wenn Sie wie von selbst auf die richtige Antwort kamen, dann hatte diese Erkenntnis einen hohen Wert. Ein guter AGILECOACH bringt Sie dahin. Er gibt Hilfe zur Selbsthilfe.

Gäbe er stattdessen alles Wissen aktiv und direkt weiter, wäre das kein Coaching, sondern Beratung.

Ein guter AGILECOACH ist nicht der Beschützer des Teams: Das Product Owner Team oder das Management würden ihn als Hindernis ansehen, dass unbedingt überwunden werden muss. Er ist aber auch nicht der verlängerte Arm des Managements, das dem Team das Sprinten (oder Fürchten) beibringt. Nein, er ist „allparteilich“. Ein AGILECOACH kann AGILE und er kann COACHING. Er beherrscht die Methode AGILE in allen Lagen: bei XXLTeams, globalen Teams, sehr kleinen Teams und AGILE in der Führung. Was das COACHING betrifft, hat er bei jeder Retro die momentan passende Methode parat, um dem Team mehr Vertrauen in sich selbst zu geben. Dabei fordern ihm vor allem Konfliktsituationen viel ab, dann ist er besonders gefragt.

Ein AGILECOACH lässt sich auch nicht missbrauchen:
„Sprich du mit dem Boss, auf dich hört er“ oder umgekehrt vom Chef zum Team: „Machen Sie denen mal Beine!“. Beides wäre fatal. Stattdessen bringt er beide Parteien dazu, Konflikte immer besser und alleine zu bewältigen – auch wenn er auf diese Weise irgendwann überflüssig würde. Er wird es aber nicht: auch die erfahrensten AGILEN Teams brauchen einen AGILECOACH – wenn auch mit geringerer Intensität.

Warum braucht man Synergie-Excellence?

Sehr viele Lottogewinner haben ihr Geld nach kurzer Zeit wieder verloren. Die meisten Fitnessclubanmeldungen kommen nach Neujahr, in der Zeit der guten Vorsätze – aber in vielen Fitnessclubs sind mehr als 60% der Mitglieder statistisch passiv. D. h. sie zahlen, kommen aber selten oder nie.

Veränderung von Gewohnheiten ist das Schwerste was wir Menschen schaffen können – doch zugleich ist es das Entscheidende, um nachhaltigen Erfolg zu erreichen.

Aristoteles: „Wir sind das was wir wiederholt tun“.

Sich von AGILE begeistern zu lassen geht schnell. Zu erkennen, dass sich die Führung ändern muss, damit die Teammitglieder besser performen, liegt auch schnell auf der Hand. Führungsgewohnheiten hingegen dauerhaft zu verändern ist sehr schwer. Nichts überzeugt mehr als der erfahrene Erfolg. Echte überzeugung kommt durch positive Erfahrungen. Diese erzeugen gute Gefühle – und davon will man mehr. Gute Gefühle verankern sich mit dem erlebten Inhalt. Sie erzeugen gute Stimmungen und diese stecken Andere an und werden von ihnen zurück auf den Sender reflektiert. Das bringt Energie. Eine Spirale die nach oben geht. Aber es brauchte den ersten Impuls und jemanden, der diesen Prozess initiiert und begleitet und dann hilft, wenn es nicht gleich beim ersten Mal funktioniert.

Nachhaltiger Erfolg braucht Gewohnheitsänderung.

Menschen brauchen statistisch zwischen 30 und 250 Tagen, im Durchschnitt mindestens 66 Tage bis sich eine Gewohnheitsänderung wirklich nachhaltig einstellt. Das bisherige Verhaltensmuster zu ändern und es zuverlässig in einen neuen Rhythmus zu überführen, das braucht Begleitung. Dieser Begleiter ist der AGILECOACH.

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