2.2 Konzeptphase

DESIGN TO COST

Design to Cost.

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VON AUTHOR, BEI AS&P UNTERNEHMENSBERATUNG

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Axel Schröder

ist Geschäftsführer der AS&P Unternehmensberatung in Sauerlach bei München. Seine Beratung konzentriert sich auf das F&E-Management technologieorientierter Unternehmen. AS&P hat derzeit ca. 30 Mitarbeiter und besteht seit mehr als 20 Jahren. Die Beratung entwickelte in über 700 Kundenprojekten und den Aufgabenbereichen Innovationsprozesse, Produktentwicklungsprozesse und Performance-Messung in der Forschung & Entwicklung zahlreiche neue Methoden und Vorgehensweisen. AS&P ist Marktführer bei der Einführung von AGILE in der Mechatronik. Axel Schröder studierte an der RWTH Aachen Maschinenbau und ist Verfasser zahlreicher Veröffentlichungen und Herausgeber des Buches «Best Practices F&E».

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REQUIREMENTSDEVELOPMENT

4.1 Wie Anforderungen entwickelt werden.

Anforderungen an gute Produkte fallen nicht vom Himmel, sondern werden systematisch erfasst, analysiert & bewertet, spezifiziert und validiert.

Wo die Suche beginnt
Die Unternehmensstrategie bildet einen wichtigen Ausgangspunkt für die Suche nach Anforderungen mit hohem Geschäftswert. Daneben sind auch Marktveränderungen, verfügbare Technologien und eigene Kernkompetenzen zur Eingrenzung von Suchfeldern entscheidend.

Anforderungen sammeln und selektieren
Bei der Erstellung eines Lastenhefts unterscheiden wir zwei grundsätzliche Vorgehensweisen: Bei der „Selektiv-Normativen“ Entwicklung werden die wertvollsten Anforderungen aus einer vielfältigen Sammlung ermittelt, die aus den verschiedensten Quellen wir Kundenwünschen, Vertriebsanfragen oder Technologie-Ideen gefüllt wurde. Dies entspricht oft der klassischen Vorgehensweise, bei der ein nahezu vollständiges Lastenheft zu Projektbeginn vorliegen soll.

Anforderungen mit dem Kunden ermitteln
Beim „Kreativ-Iterativen“ Vorgehen werden die Anforderungen in sich wiederholenden Schritten ermittelt und pro Iteration umgesetzt, mit dem Kunden abgestimmt und dann in ergänzter/geänderter Form in die nächste Iteration gegeben. Hier entsteht ein Lastenheft schrittweise während der Projektlaufzeit, was sich besonders gut in der Software-Entwicklung und bei AGILEN Projekten eignet.

Frühe oder späte Fixierung
Der Unterschied dieser beiden Vorgehensweisen besteht in der früheren oder späteren Fixierung der Anforderungen. Die Entscheidung für das beste Vorgehen ist dabei abhängig von Marktdynamik und Architekturrelevanz.

Mehrwert für den Kunden ist viel wert
Ziel bei der Entwicklung von Anforderungen ist immer, möglichst viel Mehrwert für den eigenen Geschäftserfolg und dem des Kunden zu generieren. Das erreicht man dadurch, dass man in der Bewertung von Anforderungen den Kundennutzen als obersten Maßstab verwendet und immer hinterfagt: was will der Kunde wirklich, was ermöglicht ihm ein erfolgreicheres Vorgehen bei minimalem Aufwand?

4.2 Innovation = Nutzen hoch, Aufwand runter.

Kein Bedarf an Alleskönnern
Wenig erfahrene Produktmanager wollen bei der Definition von Anforderungen manchmal alles in ein Produkt reinpacken, von dem sie glauben, das sei gut für viele Kunden und decke einen sehr großen Einsatzbereich ab. Das führt oft zu ständigen Änderungen und Erweiterungen, die Anforderungen werden weniger eindeutig, unrealistischer und beinhalten nicht selten Lösungsvorgaben anstelle von Anforderungen. Das kennen wir unter dem Begriff „eierlegende Wollmilchsau“ – das Produkt soll einfach alles können.

Der Kunde will verstanden sein
Doch geht es vielmehr darum, den wirklichen Kundenbedarf festzustellen – unserer Erfahrung nach haben viele Kunden konkrete Wünsche und Anforderungen, doch ihr eigentlicher Bedarf nach einer Lösung mit hohem Kundennutzen ist häufig ein ganz anderer und noch gar nicht bewusst.

Wie „schnellere Pferde“ vermieden wurden
Hätte Henry Ford seinerzeit seine Kunden gefragt, was sie gerne wollten, hätten sie vermutlich geantwortet: „schnellere Pferde“. Entscheidend ist also, die Arbeitsweise des Kunden und seine Anwendung möglich gut und im Kontext zu verstehen – und anhand der dabei gewonnen Erkenntnisse dann die Lösungen mit hohem Kundennutzen abzuleiten.

Nach Albert Einstein führt die genaue Untersuchung des Problems am ehesten zur besten Lösung.

Warum Innovation Kunden begeistern kann
Oft haben wir erlebt, wie begeistert Kunden sind, wenn sie systematisch zu deutlich höherem Kundennutzen bei gleichem Aufwand (Kosten) geführt wurden, als sie ursprünglich für möglich gehalten haben.

Gerne wird das Verhältnis Kundenutzen/Kundenaufwand auch mit „Innovationshöhe“ korreliert und kann mit einem Ballon visualisiert werden: Auftrieb=Nutzen, Ballast=Aufwand.

Mit innovativen Lösungs-Angeboten den eigenen Geschäftswert wie einen Ballon steigen zu lassen – darauf kommt es doch an, oder?

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4.3 Auf das richtige Handwerkszeug kommt es an.

Gute Anforderungen mit Handwerkskunst
Die Entwicklung und Definition von Anforderungen kann man gerne auch als „Kunst der Destillierung des Wesentlichen” bezeichnen. Es kommt ja darauf an, geschickt die wichtigsten und wertvollsten Anforderungen herauszufinden und gegenüber übrigen abzugrenzen. Und dafür ist das richtige Handwerkszeug entscheidend.

Immer nach rechts und links schauen
Analyse von Markt und Wettbewerb:

Benchmarking nach Branchen und führenden Unternehmen.
Bestimmung der USP – Unique Selling Points.
Strategiedefinition und AGILEPORTFOLIOMANAGEMENT.

Den Kunden wirklich verstehen
Wir setzen eine Reihe erfolgreicher Methoden ein, um den Kunden möglichst gut zu verstehen und seinen Bedarf zu treffen:

CPM – Customer Process Monitoring („dem Kunden über die Schulter schauen“).
Design Thinking – ganzheitliche Ansätze gemeinsam mit dem Kunden finden.
Demos und Mockups – frühzeitiges Einholen von Kunden-Feedback.
Use cases – zur genauen Beschreibung der Abläufe mit Input/Output.

Systematisches Vorgehen
Anforderungen werden systematisch nach bewährten Methoden bewertet:

Kano – Unterscheidung zwischen Pflicht- und Begeisterungs-Features.
Prioritäten und Abhängigkeiten bestimmen.
Plattform-Strategie.

Kundennutzen-Potenzial als Höhepunkt
Bevor die Umsetzung von Anforderungen in ein Produkt erfolgen kann, wird die Quintessenz aus den voran beschriebenen Methoden mit Hilfe von Kundennutzen-Potenzialen (KNP) systematisch bewertet. Dabei spielen die Innovationshöhe des Produkts ebenso eine Rolle wie die zur Entwicklung und Herstellung notwendigen Aufwände. Zusätzlich vergleicht man sich mit dem Wettbewerb, um Alleinstellungsmerkmale (USP) sicherzustellen.

Wann sind Anforderungen gut genug?
Folgende Aussagen halten wir bei der Definition von guten Anforderungen für wichtig:

Nur tatsächlich gewollten Nutzen durch notwendige Funktionen/Qualitäten beschreiben.
Auf Details verzichten, die aufgrund der Erfahrung der Beteiligten ohnehin bekannt sind.
Keine unnötigen Restriktionen im Sinne implizierter technologischer Vorgaben oder Lösungen.

4.4 Die richtigen Dinge risikoarm tun.

Auswahl der besten Produktideen
Zur Umsetzung der Produktanforderungen durch ein Produktentwicklungsprojekt wird in Phasen vorgegangen - AGILEPORTFOLIOMANAGEMENT:

Klärung des „strategic fit“ und Bewertung des Geschäftspotenzials
Bewertung und Selektion der Anforderungen – grobes Lastenheft
Klärung der Machbarkeit, evtl. Starten von Voruntersuchungen, Prototypen
Vorbereitung eines Projekts zur Umsetzung und Verfeinerung von Anforderungen

Um dabei Risiken zu vermeiden, wird iterativ unter frühzeitiger Einbeziehung technischer Experten vorgegangen, die Produktarchitektur und Machbarkeit bewerten und gleichzeitig wichtiger Ideengeber sein können.

Abbruch ist kein Beinbruch Falls sich während dieser Phasen herausstellen sollte, dass die Anforderungen und Produktideen ungünstig gegenüber besseren Projektideen erscheinen sollten, kann nach jeder Phase mit Hilfe von Kriterien zu definierten „Gates“ abgebrochen werden.

Oft ist es besser, rechtzeitig abzubrechen und Ideen zu verwerfen, bevor man mit zahlreichen Beteiligten viel Aufwand hineinsteckt und das entstehende Produkt wenig zur Geschäfts-entwicklung beiträgt.

Der Projektstart ist bestens vorbereitet
Die Vorbereitung eines Projekts zur Umsetzung der Produktanforderungen wird durch die sog. „Excellent Preparation“ abgeschlossen, bei der grober Zeitplan des Projekts, grobes Lastenheft, Risiko-Bewertung und Kapazitätsplanung verfügbar sind.

Wichtig ist dabei auch, das MVP (Minimal Viable Product) zu definieren, um mit einer kleinsten vermarktbaren Einheit zu starten und früh Umsätze zu generieren, aber auch Feedback vom Markt zu erhalten.

4.5 Lebendige Dokumente – „detail as you go"

Klassische Projekte in der Vergangenheit nahmen sich oft zum Ziel, eine umfassende Definition sämtlicher Anforderungen möglichst vollständig vor Start der Umsetzung durch ein Projekt festzuschreiben. Diese Phase dauert bei größeren Projekten oft monatelang, typischerweise 6 bis 9 Monate.

Die Welt dreht sich schneller
In dieser Zeit ändern sich häufig wichtige Randbedingungen im Markt beim Wettbewerb oder Kunden, wirtschaftlicher Situation oder auch in der eigenen Unternehmensstrategie. Wenn die Entwicklung in dieser Phase nicht eingebunden wird, ist zusätzlich weder die Machbarkeit abgesichert noch sind Komplexität und Architektur-Relevanz bekannt.

Deswegen sollte man Mut haben, mit groben Anforderungen zu starten und die Entwicklung auch früh einzubinden. Im Verlauf des Projekts werden die Anforderungen verfeinert. Gerade bei der iterativen, agilen Arbeitsweise kommt man gemeinsam mit Kunden und Entwicklung zu realistisch umsetzbaren Lösungen mit bestmöglichem Kundennutzen. Die bereits erwähnten Methoden wie CPM, Design Thinking und regelmäßige Demos tragen hier einen guten Teil zum Erfolg bei.

Mit kleinen Schritten die beste Richtung finden
Diese Denkweise, vom Großen schrittweise „iterative Sprints“ ins Detail zu gehen, nennen wir „detail as you go“. Das hat zusätzlich den Vorteil, dass man unnötige Sackgassen der Implementierung vermeidet und sich aufwandsarm in die richtige Richtung bewegt: es wird immer nur das bewertet und realisiert, was für den nächsten Schritt notwendig ist.

Fazit

Die Unternehmensstrategie bestimmt, wie Anforderungen mit hohem Geschäftswert gefunden und konkretisiert werden: selektiv aus der Sammlung oder iterativ gemeinsam mit dem Kunden.

Der Kunde will verstanden werden
Dabei spielt die Innovationshöhe als Verhältnis von Kundennutzen zu Kundenaufwand eine wichtige Rolle. Deshalb ist es wichtig, die konkrete Anwendung beim Kunden in seinem Kontext genau zu verstehen.

Geeignete Methoden und Handwerkszeug
Zur Entwicklung und Definition von Anforderungen braucht es das richtige methodische Vorgehen und geeignete Werkzeuge, die wir erfolgreich systematisch und zielorientiert einsetzen.

Mit AGILEPORTFOLIOMANAGEMENT haben wir eine umfassende Systematik zur Hand, mit der Projekte zur Produktentwicklung in wenigen Schritten optimal vorbereitet werden – bei minimalen Risiken und dem gerade richtigen Detaillierungsgrad.

Mut für „Vom Groben ins Feine“
Dabei stellt die Denkweise „detail as you go“ ein wesentliches Merkmal der agilen Arbeitsweise dar, das wir erfolgreich auch zur Anforderungsentwicklung verwenden: iterativ vom Groben ins Feine arbeiten, um unnötige Wege und Aufwände zu vermeiden.