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2.2 Konzeptphase

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DESIGN TO COST

Design to Cost.

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VON AUTHOR, BEI AS&P UNTERNEHMENSBERATUNG

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Axel Schröder

ist Geschäftsführer der AS&P Unternehmensberatung in Sauerlach bei München. Seine Beratung konzentriert sich auf das F&E-Management technologieorientierter Unternehmen. AS&P hat derzeit ca. 30 Mitarbeiter und besteht seit mehr als 20 Jahren. Die Beratung entwickelte in über 700 Kundenprojekten und den Aufgabenbereichen Innovationsprozesse, Produktentwicklungsprozesse und Performance-Messung in der Forschung & Entwicklung zahlreiche neue Methoden und Vorgehensweisen. AS&P ist Marktführer bei der Einführung von AGILE in der Mechatronik. Axel Schröder studierte an der RWTH Aachen Maschinenbau und ist Verfasser zahlreicher Veröffentlichungen und Herausgeber des Buches «Best Practices F&E».

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REQUIREMENTSDEVELOPMENT

4.1 Wie Anforderungen geboren werden.

Anforderungen an gute Produkte fallen nicht vom Himmel, sondern werden systematisch gefunden, bewertet, spezifiziert und validiert.

Die Unternehmensstrategie bildet einen wichtigen Ausgangspunkt für die Suche nach Anforderungen mit hohem Geschäftswert. Daneben sind auch Marktveränderungen, verfügbare Technologien und eigene Kernkompetenzen zur Eingrenzung von Suchfeldern entscheidend.

Bei der Erstellung eines Lastenhefts unterscheiden wir zwei grundsätzliche Vorgehensweisen: Bei der „Selektiv-Normativen“ Entwicklung werden die wertvollsten Anforderungen aus einer vielfältigen Sammlung ermittelt, die aus den verschiedensten Quellen wir Kundenwünschen, Vertriebsanfragen oder Technologie-Ideen gefüllt wurde. Dies entspricht oft der klassischen Vorgehensweise, bei der ein nahezu vollständiges Lastenheft zu Projektbeginn vorliegen soll.
Beim „Kreativ-Iterativen“ Vorgehen werden die Anforderungen in sich wiederholenden Schritten ermittelt und pro Iteration umgesetzt, mit dem Kunden abgestimmt und dann in ergänzter/geänderter Form in die nächste Iteration gegeben. Hier entsteht ein Lastenheft schrittweise während der Projektlaufzeit, was sich besonders gut in der Software-Entwicklung und bei AGILEN Projekten eignet.

Der Unterschied dieser beiden Vorgehensweisen besteht in der früheren oder späteren Fixierung der Anforderungen. Die Entscheidung für das beste Vorgehen ist dabei abhängig von Marktdynamik und Architekturrelevanz.

Ziel bei der Entwicklung von Anforderungen ist immer, möglichst viel Mehrwert für den Geschäftserfolg zu generieren. Das erreicht man dadurch, dass man in der Bewertung von Anforderungen den Kundennutzen als obersten Maßstab verwendet und immer hinterfagt: was will der Kunde wirklich, was ermöglicht ihm ein erfolgreicheres Vorgehen bei minimalem Aufwand?

4.2 Der Kunde will verstanden sein.

Wenig erfahrene Menschen wollen bei der Definition von Anforderungen manchmal alles in ein Produkt reinpacken, von dem sie glauben, das sei gut für viele Kunden und decke einen sehr großen Einsatzbereich ab. Das führt oft zu ständigen Änderungen und Erweiterungen, die Anforderungen werden weniger eindeutig, unrealistischer und beinhalten nicht selten Lösungsvorgaben anstelle von Anforderungen. Das kennen wir unter dem Begriff „eierlegende Wollmilchsau“ – das Produkt soll einfach alles können.

Doch geht es vielmehr darum, den wirklichen Kundenbedarf festzustellen – unserer Erfahrung nach haben viele Kunden konkrete Wünsche und Anforderungen, doch ihr eigentlicher Bedarf nach einer Lösung mit hohem Kundennutzen ist häufig ein ganz anderer und noch gar nicht bewusst.

Hätte Henry Ford seinerzeit seine Kunden gefragt, was sie gerne wollten, hätten sie vermutlich geantwortet: „schnellere Pferde“. Entscheidend ist also, die Arbeitsweise des Kunden und seine Anwendung möglich gut und im Kontext zu verstehen – und anhand der dabei gewonnen Erkenntnisse dann die Lösungen mit hohem Kundennutzen abzuleiten.
Nach Albert Einstein führt die genaue Untersuchung des Problem am ehesten zur besten Lösung.

Oft haben wir erlebt, wie begeistert Kunden sind, wenn sie systematisch zu deutlich höherem Kundennutzen bei gleichem Aufwand (Kosten) geführt wurden, als sie ursprünglich für möglich gehalten haben.
Gerne wird das Verhältnis Kundenutzen/Kundenaufwand auch mit „Innovationshöhe“ korreliert.

Und mit innovativen Lösungs-Angeboten den eigenen Geschäftswert zu steigern – darauf kommt es doch an, oder?

4.3 Auf das richtige Handwerkszeug kommt es an.

Die Entwicklung und Definition von von Anforderungen kann man gerne auch als „Kunst der Destillierung des Wesentlichen” bezeichnen. Es kommt ja darauf an, geschickt die wichtigsten und wertvollsten Anforderungen herauszufinden und gegenüber übrigen abzugrenzen.

Und dfür haben wir das richtige Handwerkszeug parat.

Analyse von Markt und Wettbewerb:
  • Benchmarking nach Branchen und führenden Unternehmen.
  • Bestimmung der USP – Unique Selling Points.
  • Strategiedefinition und AGILEPORTFOLIOMANAGEMENT.

Wir setzen eine Reihe erfolgreicher Methoden ein, um den Kunden möglichst gut zu verstehen und seinen Bedarf zu treffen:
  • CPM – Customer Process Monitoring („dem Kunden über die Schulter schauen“).
  • Design Thinking – ganzheitliche Ansätze gemeinsam mit dem Kunden finden.
  • Demos und Mockups – frühzeitiges Einholen von Kunden-Feedback.
  • Use cases – zur genauen Beschreibung der Abläufe mit Input/Output.
Anforderungen werden systematisch nach bewährten Methoden bewertet:
  • KNP – Kundennutzen-Potenziale zur systematischen Bewertung.
  • Kano – Unterscheidung zwischen Pflicht- und Begeisterungs-Features.
  • Prioritäten und Abhängigkeiten bestimmen.
  • Platform Strategy
Für wichtig bei der Definition von Anforderungen halten wir folgende Aussagen:
  • Nur tatsächlich gewollten Nutzen durch notwendige Funktionen/Qualitäten beschreiben.
  • Auf Details verzichten, die aufgrund der Erfahrung der Beteiligten ohnehin bekannt sind.
  • Keine unnötigen Restriktionen im Sinne implizierter technologischer Vorgaben oder Lösungen.

4.4 Die richtigen Dinge risikoarm tun.

Zur Anforderungsdefinition wird in Phasen vorgegangen - AGILEPORTFOLIOMANAGEMENT:
  • Klärung des „strategic fit“ und Bewertung des Geschäftspotenzials
  • Bewertung und Selektion der Anforderungen – grobes Lastenheft
  • Klärung der Machbarkeit, evtl. Starten von Voruntersuchungen, Prototypen
  • Vorbereitung eines Projekts zur Umsetzung und Verfeinerung von Anforderungen
Um Risiken zu vermeiden, wird iterativ unter frühzeitiger Einbeziehung technischer Experten vorgegangen, die Produktarchitektur und Machbarkeit bewerten und gleichzeitig wichtiger Ideengeber sein können.
Die Vorbereitung eines Projekts zur Umsetzung der Produktanforderungen wird durch die sog. „Excellent Preparation“ abgeschlossen, bei der grober Zeitplan des Projekts, grobes Lastenheft, Risiko-Bewertung und Kapazitätsplanung verfügbar sind.

Wichtig ist dabei auch, das MVP (Minimal Viable Product) zu definieren, um mit einer kleinsten vermarktbaren Einheit zu starten und früh Umsätze zu generieren, aber auch Feedback vom Markt zu erhalten.

4.5 Lebendige Dokumente – „detail as you go"

Klassische Projekte in der Vergangenheit nahmen sich oft zum Ziel, eine umfassende Definition sämtlicher Anforderungen möglichst vollständig vor Start der Umsetzung durch ein Projekt festzuschreiben. Diese Phase dauert bei größeren Projekten oft monatelang, typischerweise 6 bis 9 Monate.

In dieser Zeit ändern sich häufig wichtige Randbedingungen im Markt beim Wettbewerb oder Kunden, wirtschaftlicher Situation oder auch in der eigenen Unternehmensstrategie. Wenn die Entwicklung in dieser Phase nicht eingebunden wird, ist zusätzlich weder die Machbarkeit abgesichert noch Komplexität und Architektur-Relevanz bekannt.
Deswegen sollte man Mut haben, mit groben Anforderungen zu starten und die Entwicklung auch früh einzubinden. Im Verlauf des Projekts werden die Anforderungen verfeinert. Gerade bei der iterativen, agilen Arbeitsweise kommt man gemeinsam mit Kunden und Entwicklung zu realistisch umsetzbaren Lösungen mit bestmöglichem Kundennutzen. Die bereits erwähnten Methoden wie CPM, Design Thinking und regelmäßige Demos tragen hier einen guten Teil zum Erfolg bei.

Diese Denkweise, vom Großen schrittweise „iterative Sprints“ ins Detail zu gehen, nennen wir „detail as you go“. Das hat zusätzlich den Vorteil, dass man unnötige Sackgassen der Implementierung vermeidet und sich aufwandsarm in die richtige Richtung bewegt: es wird immer nur das bewertet und realisiert, was für den nächsten Schritt notwendig ist.

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